上海电通总经理唐睿：碎片化环境，Agency的优势在于对资源的把控

在数字媒体的冲击下，广告代理公司也受到了前所未有的冲击。数字营销公司和独立创意公司的异军突起打破了4A一家独大的局面，资源变得越来越分散，市场的透明化同时也让这些资源变得更加容易接触，仿佛4A代理公司坐拥资源优势的时代正在远去。近日，今广网就多个行业关心的问题对北京电通上海分公司总经理唐睿进行了专访。

北京电通上海总经理唐睿接受今广网采访

面对这样的行业变化，唐睿认为这恰好给了资源型代理公司更多的机会，客户在面对庞杂的资源渠道时会花费很多精力和财力，所以如果有一家公司去管理这些资源，对这些资源渠道进行把控会变得更加高效和重要，而这正好是电通的优势。电通集团成立于1901年，在这一百多年的发展过程中，整合、资源服务已刻在公司的基因中。

唐睿在采访中表示：“目前行业中所说的很多的概念比如一站式服务、IMC或者全方位服务模式等，其实是电通这一百年来都在做的事情，而现在其他公司正努力的把不同部门整合起来，这也是我觉得最有趣的地方。”

对于与各种资源、平台的竞争唐睿有着比较乐观看法，他认为在过去的两三年中，行业经历了一个迷茫期，对于数字营销的汹涌大潮，客户面临的选择太多了，仿佛打开了另外一扇门。但随着时间的推移，市场会留下真正有价值的服务，客户会越来越愿意寻找一家公司来做综合的服务，逐渐回归Leading Agency的模式。

而他最担心的是消费者对于广告的不认同，这可能是整个行业将要面临的问题。广告已经不再是消费者获取信息的渠道，通过广告获得新奇事物的模式已经不复存在，想要把广告做进消费者的心里将会变得越来越难。

采访全文如下： 

今广网：据我所知，北京电通从去年起开始进行公司结构的一些改革，能否具体谈谈上海这边是有哪些具体举措？

唐睿：如果放眼整个行业来看，整个行业各家公司都在改革。在从小的方面来看，没有哪家不在改革。如果不是主动的改就会被动的改，所以对上海电通来说不是一个需要特别强调的东西。

我们的改革跟所有的其他代理公司一样，都是希望适应和引领整个行业。刚刚我说过，电通一直做的就是资源整合、资源创意和资源服务，而目前我们就是把一些资源跟这个时期的品牌新需求匹配起来。我会让公司的员工去多接触外部的资源，公司内部架构也会做相应的调整，比如说建立数据、IP部门、内容营销部门等等。让团队更加的适应现代的资源整合要求。

今广网：现在很多您所说的“资源”都会直接跟品牌接触，那在这样的环境下代理公司的价值是什么？

唐睿：首先，我的最大竞争压力不是来源其他广告公司，而是客户。很多广告预算是被客户“抢”走的。广告公司或者是资源他们其实“抢”不到太多的预算，他们拿着预算去直接跟供应商谈，跟媒体谈，甚至自己也成立了创意组。

所以从这个角度来说我们必须让自己变得更强，如果有一天我们不走在客户前面，那肯定很难存活。十几年前，当我们去给客户提案，都会讲两三个小时，就像给客户上课一样。客户听完会非常兴奋，觉得学到了很多不一样的东西。而现在却不同了，每次提案都会被客户“教训”，客户会讲很多然后说“这个你不知道吗？”。所以我们必须要跑在客户前面，不然他就会把预算“抢”走。

其次，现在确实是碎片的资源更多。客户也会有很多直接跟供应商对接的情况，但是现在整体的情况正在向综合代理的方式转变。从2013年到2016年，整个行业是非常困惑的，这个阶段出现了大量的独立创意公司和数字营销公司，也有很多的资源平台都出来了，客户仿佛看到了一个新世界。

但现在很多客户开始回归到Leading Agency这种模式，因为他们发现自己和碎片资源对接所消耗的精力成本、时间成本远远高于有一个Leading Agency来帮他把关。所以这个行业经过一个迷茫期后，正在慢慢在沉淀下来。就像巴菲特说的“退潮之后，才知道谁在裸泳”。 

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今广网：我们这次去台湾也发现了相同的趋势，4A正在抢回原来的市场。

唐睿：对此我一点都不担心，迟早都会回来的。每个规模不同、角色不同的代理公司应该有不同的定位。电通不可能把所有的钱都赚完，所以也有一些其他形态的广告公司，我觉得这也很正常。

今广网：在数字的媒体生态下，如何帮助客户带来广告传播的实际效果？

唐睿：电通集团做资源整合服务已经做了一百多年了，这个是一家公司的基因，所以我们在这方面比其他4A都更有优势。

另一方面，中国市场是一个非常特殊的市场，比英国、日本甚至一些欧美国家在数字营销方面都更复杂，更碎片化。对于媒体碎片化，不管是代理公司还是BAT，可能都没有标准答案。我们唯一能做的就是与更多信息保持沟通，把更多新资源纳入到我们的服务里，确保我们不落伍。在中国市场如果不想被淘汰，那只能跑第一名，第二名都会被淘汰，所以只能不停的学习最新的东西。

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今广网：都说最近两年国内的广告行业被颠覆了，从您从业的经历来看待这两年广告行业究竟发生了哪些变化？

唐睿：首先我觉得是角色的颠覆性变化。代理公司的和客户的角色在发生变化，客户从学生变成了老师。这个我有切身体会：以前客户都是期待的眼光等你去提案；现在完全不同了，每次去给客户提案都像是去考试一样。代理公司从领先变成了被动的追随，这是极危险的一个变化。

另外一个必不可少的就是数字营销。其实数字营销就跟大数据很相关，我们怎么样利用大数据做更精准的营销，这也是整个行业在探讨的问题。马云说数据就是一切生产力，但也有人说最重要的是创新，如何去用好这些数据。所以我们成立数字部门，至少在这方面我们不能落伍。数字营销不管是对媒体、对消费者、对客户的预算都有颠覆性的影响。

第三个就是资金，现在客户的预算越花越多，但是能进到某一个代理公司口袋里的钱却越来越少。实际上没有人有必然成功的模式，所以大家都会碎片化的投资。这个对电通来说其实是好事情，客户如果要找分散的资源，最终会发现中间如果有个资源整合者会更好，而电通恰恰一直以来就是在做资源整合服务。

第四个就是消费者，广告对于消费者来说已经不再是信息来源，这其实是一个非常大的问题。不管是做IP或者是内容，以前的植入实际上很简单，但现在消费者会说你的植入破坏了我的体验，是在做广告。这也是我们在帮客户做广告植入时最费脑筋的地方。这比TVC或者平面都难，你需要让消费者觉得植入是一个有价值的东西。 

客户、消费者、整个国内的数字营销大环境以及客户与代理公司的角色转变都在影响着整个行业，代理公司受到的挑战也在持续。回到初心，解决这所有问题的原点，还是在于有价值的创意和服务。不管是代理公司还是媒体平台亦或是资源服务方，最终需要带给客户价值，去为客户品牌赋能。