一把手不懂定位，企业免谈战略

今日广告 2019-09-19 02:34

题图@视觉中国

2011年，在一家名为“肥西老母鸡”的快餐店，一位中年老板吃着午餐，看着络绎不绝的客人，陷入迷茫。在合肥这座城市里，所有的“肥西老母鸡”都是他旗下的产业，同时他也是全省最大的养鸡商，经营着从农家乐到食品加工的多种业务，每年有数百万的净利润。但他仍旧十分焦虑——业务竞争力有限、瓶颈明显。

如今，“肥西老母鸡”不复存在，取而代之的，是之后8年里店越开越多的中式快餐品牌——“老乡鸡”。目前“老乡鸡”在全国已经有700多家直营门店，无论是直营门店数量还是营业额，均称得上是中国第一大中式连锁快餐。

当问及当年的他何来勇气，把经营多年的“肥西老母鸡”品牌一夜换成“老乡鸡”，同时还要砍掉其他业务、以“干净卫生”这一特点聚焦快餐业务时，企业创始人束从轩回答了两个字——“定位”。

历史进程中的定位

定位，并非陌生词汇。

从国家定位，城市定位，企业定位，乃至个人定位，我们经常能听到。但，到底什么是定位？

自1969年杰克·特劳特首次提出“定位”概念，至今已整整50年。之后，特劳特及其合伙人陆续出版了《定位》、《商战》、《22条商规》、《什么是战略》、《重新定位》等16本著作，形成了完整的理论体系，并在27个国家设立了分支机构，提供定位服务。

2002年，邓德隆获得杰克·特劳特授权，在上海成立了特劳特中国公司，随着加多宝、劲霸男装、东阿阿胶等一批通过定位实践获得成功的本土企业崛起，《定位》系列丛书一时成为众多中国企业家和高管层的必读经典。

直至今天，《定位》仍常年稳居各种商业管理类图书榜首。

而从商业角度看，定位作为企业的一项基本功能，它决定人们对产品的认知和接受程度，由此影响顾客对产品的消费选择。即使你以前从未看过定位的书，作为消费者，你的大脑中也会充满各种各样的“定位”，并在其影响下进行消费选择。比如，加多宝是“预防上火的饮料”、沃尔沃是“最安全的汽车”。

反过来，作为企业，也会自觉或不自觉地建立自己的定位，以求在同质化的产品中脱颖而出，获得消费者的首选。

在美国，特劳特先生曾帮助IBM、西南航空、棒约翰等众多知名企业进行定位——

他将IBM重新定位为“集成电脑服务商”，令蓝色巨人在1990年代重获生机、大放异彩；“单一舱级的航空公司”的定位战略，使得西南航空成为有史以来最赚钱的航空公司。

随着定位在企业中卓有成效的应用，企业界和学术界意识到，定位应该用于引领企业战略，决定资源配置。

哈佛商学院迈克尔·波特（Michael E. Porter）教授分别于1996年和2008年撰写的《什么是战略》（What is Strategy?）和《塑造战略的五种力量》（The Five Competitive Forces That Shape Strategy）在其中起到关键作用。这两篇战略学经典文献总结了几十年来的战略研究成果，清晰地给出了明确并且被企业界和学术界最广泛接受的定义——

“战略，就是创造一种独特、有利的定位。”

“最高管理层的核心任务是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍（Trade-Offs），在各项运营活动之间建立配称（Fit）。”

“制定战略实际上就是针对竞争力量建立防御，或者发现行业内竞争力量最薄弱的位置，从而为企业找到定位。”

将定位提升至企业战略核心，标志着企业从“内部运营导向”转到“外部成果导向”。这种由外部视角而来的定位，将彻底改变企业的业务选择、产品设计、市场营销、人力资源、组织文化等多方面。

作为企业战略核心的定位

看过《定位》的人很多，听过定位理论的更是数不胜数，但真正对定位有深刻理解、系统性研究、并有能力将之付诸实践的人却屈指可数。

企业内部每天都有许多工作要做，到底应该用什么来衡量、评估，哪些工作是“对的事”，又如何“把事情做对”？

站在企业外部思考问题，以用户视角看待企业战略与资源配置，确定什么是“正确的事”，并举全公司所有资源把这件“正确的事”做对，是定位在企业战略中应用的最佳方式。

而这也是众多与特劳特公司合作的企业一把手的共识——

2007年就开始导入定位战略的香飘飘，在2017年成为A股“奶茶第一股”。香飘飘董事长蒋建琪认为，定位就是“解决做正确的事”这个问题的。对于香飘飘来说，2007年正确的事就是要成为“杯装奶茶”领导者，通过杯子不断“绕地球”，香飘飘市场占有率长期超过60%。而到今天，对香飘飘来说正确的事是围绕”休闲饮料“这个焦点实现多定位协同，从赖以成功的杯装奶茶，到新晋网红Meco果汁茶，再到正在孵化培育中的港式奶茶兰芳园，香飘飘正在构建一个休闲饮料帝国。

前文提及的老乡鸡，在2011年有五个业务板块——种鸡饲养、中式快餐连锁、活禽专卖、田园旅游、食品加工。当时上述业务发展情况都不错，而且彼此之间还存在较强的协同效应。特劳特研究之后，认为顾客心智中属于老乡鸡的最大战略机会，在于“快餐”，并且企业具备走向全国的差异化优势。

于是特劳特建议老乡鸡将所有资源集中于快餐业务，剥离其他业务。

老乡鸡董事长束从轩回忆这段往事时如此说到：“特劳特要求我们换品牌。这件事情，是我一生中最大的事情，也是让我印象最深刻的一件事情。2012年我们换品牌花了2000多万，当年我们不但把这2000多万挣回来，而且利润还是2011年的2.5倍。改过名字以后，我们又按照特劳特给我们的报告，扎扎实实地练内功。在2016年走出去了，到了武汉和南京，现在武汉和南京都已经超过了上百家店，实现了盈利，取得了成功。”

发生在2011年的“企业定位”故事，除老乡鸡之外，还有方太——

彼时，某国际品牌大举进入厨电行业。在竞争压力之下，方太与特劳特合作，推出了一个经典定位: “中国卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业。方太，中国高端厨电专家和领导者。”

这个定位，在明确高端厨电战略方向的同时，也解除了国际品牌在顾客心智中对方太的压制，令方太得以在国际品牌之上建立一个位置。六年后的2017年，方太集团销售额突破百亿，方太集团董事长兼总裁茅忠群将方太成功的三个因素总结为“第一是有一个清晰的定位，第二是创新文化，第三是仁爱文化”。

定位与企业家精神

“定位的边界是，企业的领导者一定要有勇气进行聚焦和取舍。”

这话来自劲霸男装董事长洪忠信。

真正有勇气围绕定位进行企业运营的取舍和各项战略配称，说到底还是要依靠企业家精神。如果一把手没有勇气做出战略取舍，企业就很难把力往一处使；如果企业家没有干大事的志向和坚韧的毅力，也就缺乏追求卓越、重构行业的决心与勇气。

可以说，在定位理论实践的过程中，企业家精神是至关重要的。

东阿阿胶总裁秦玉峰回忆2006年开始与特劳特合作实施定位，一走就是13年。“将东阿阿胶从‘补血品’重新定位为‘滋补国宝’。围绕这一定位，我们聚焦主业，把十几个副业全部剥离。这在当时需要决心和勇气，因为这些副业加起来有十几亿的收入，几千万的利润。这一剥离就是整整12年，到2017年，最后两个企业才剥离出去。”

秦玉峰说，通过战略定位，企业聚焦在了三大品牌上，一是阿胶块，定位为“滋补国宝”，二是复方阿胶浆，定位为“气血双补”；三是阿胶糕，定位为“高端养颜零食”，形成了“多定位协同”的产业格局，东阿阿胶也从过去的边缘化品类成为主流企业，成为中国第一滋补品牌，企业净利润增长了20多倍。

2017年，特劳特为郎酒集团的高端产品青花郎确定了战略定位——“中国两大酱香白酒之一”，这就为青花郎在消费者心智中找到了一个优势位置：酱香型白酒在茅台之外的第二选择是青花郎。定位确定之后，郎酒董事长汪俊林果断放弃之前十多年斥巨资打造的主力产品红花郎，而将青花郎作为头郎，由此带动整个集团一树三花（酱香、浓香、兼香）高速发展，2018年，郎酒年销售收入重返百亿阵营。

汪俊林认为，“定位就是对消费者的承诺，这承诺，说出来了，一定要做到。消费者就会信任你。定位也是企业的法律，一旦定位，企业所有动作都要围绕定位去做。”

当下的中国企业更需要定位

定位的原点是1969年特劳特先生发表的论文《定位：同质化时代的竞争之道》。('Positioning' is a game people play in today’s me-too market place)

今天的中国，创业者相信着那句“中国所有的行业都值得重新做一遍”。但要注意到的是，中国已经在逐步迈向成熟市场，也就意味着更高烈度的竞争。

2015年，曾经创立了赶集网的连续创业者杨浩涌决定继续创业，以6000万美元追投“赶集好车”。这一次，他和特劳特一起用定位的视角来探索创业方向，发现中国庞大的二手车市场上各种交易模式并存，但是C2C模式并没有强大的玩家，是一个值得用闪电战拿下的“心智登陆点”。于是，他果断将“赶集好车”改名为“瓜子二手车直卖网”，基于“没有中间商赚差价”这一差异化价值，以“飞夺泸定桥”式的资源投入和闪电速度发动了一场心智抢位战，只用了3年多时间就成为二手车这个万亿级大市场的领军者。之后，又成立车好多集团，从二手车业务扩展至新车、汽车后市场等多条业务线。2019年初，车好多集团获得软银愿景基金15亿美元D轮融资，估值90多亿美元。

回忆这段创业史，杨浩涌称非常幸运的一件事是找到了“没有中间商赚差价”这个“价值几亿甚至上十亿美金”的定位。他总结说，“定位理论是商业里最底层的几个理论之一。这样的一个理论，每个创业者和企业家必须深刻理解，应用实施。”

分众传媒董事长江南春说：“全社会的技术水平更高了，大数据更强了，但技术实际上改变的是内部的效率和生产率，但是技术并不能改变过剩。过剩的局面当中，消费者的选择越加困难。每个品牌都必须回答一个问题，“选择你而不选择那么多同行产品的理由是什么？所以定位理论，在当前更过剩的时代，其实变得更重要了。”

近年来，提供即时配送的同城速递，已经成为物流行业内增速最快的子行业，吸引了大量资本和巨头进入。例如美团、饿了么、顺丰、圆通等等。作为最早进入赛道的创业公司，如何在巨头环伺的竞争之中找准定位、继续发展？

“特劳特提出四个字‘拒绝拼单’，把我们和所有竞争对手完全区隔开。”闪送创始人兼CEO薛鹏提到，定位为 “一对一急送”后，闪送的组织架构、资源配置等也都根据战略定位，进行了相应的调整，例如放弃拼单业务，收缩过度的优惠和补贴，提升一对一服务品质等。薛鹏表示，今年闪送已经基本实现了盈利。

2017年，杰克·特劳特亲自任命中国公司合伙人邓德隆为新一届特劳特全球公司总裁。定位理论发展了半个世纪，传承到了新一代中国企业家手中。特劳特中国公司2002年成立以来，从一开始的项目制咨询，发展到成为企业的长期战略顾问，战略护航企业成长，再到现在与企业形成创业伙伴关系，承担起了企业的外部战略合伙人角色。

特劳特先生这样描述定位的第一法则：“成为第一。如果你不能在某一方面争得第一，那就寻找一个你可以成为第一的领域。这就是定位的第一法则。”可以预见，未来几十年里，一定会有一批优秀的中国企业家，通过定位战略成就一番事业，成为所在赛道的第一。任何领域都只有数一数二的企业能够长期生存并取得良好的经营业绩，这是大势所趋，就像《老二非死不可》这本书说的，强者恒强，没有独占性势必在这样的市场格局下没有太多的生存空间。要么差异化，要么消亡。

邓德隆的愿望是特劳特能够成为中国的涩泽荣一，与500家企业共同创业、成为第一。“日本明治维新的最扎实的成分、最可靠的力量，是涩泽荣一创办的那500家企业，那么特劳特能不能也成为当年的涩泽荣一呢？我们也来和各行各业的创业家共同创业，通过这500家企业作为一种杠杆去撬动经济结构的调整、经济范式的转移，应对信息文明对人类的挑战。”邓德隆说。

要么差异化，要么消亡。点击纪录片，了解这些企业“定位”背后的故事。

《定位》纪录片

（责任编辑：杨慧芝）